Как развивать нацлаборатории? 

Когда заходит речь о развитии национальных лабораторий, многие сразу представляют себе бесконечные бюджетные вливания, закупку самого современного импортного оборудования и публикации в высокорейтинговых журналах. Это, конечно, важно, но это верхушка айсберга. Гораздо сложнее и менее заметно со стороны — создать ту самую среду, в которой эта лаборатория начнёт жить своей жизнью, генерировать идеи и притягивать людей. Без этого даже самые дорогие спектрометры превращаются в бесполезные железки. Я видел такие примеры, и это печально.

Не деньги решают всё, но без них — никуда

Давайте начистоту: финансирование — это кровеносная система. Но вопрос не только в объёме, а в его характере. Пятилетние гранты на конкретные темы — это хорошо для плановости, но убийственно для гибкости. Наука, особенно прикладная, иногда требует резкого манёвра. Помню, в одной из наших коллабораций с институтом в Новосибирске, мы столкнулись с аномалией в данных по каталитической стабильности. Стандартный грант не предусматривал таких ?отклонений?, пришлось выкручиваться, искать обходные пути, фактически откладывать основную тему. Потеряли полгода. Идеальный вариант? Долгосрочное базовое финансирование, покрывающее операционные расходы и зарплаты талантливым инженерам и постдокам, плюс конкурсные гранты на ?рисковые? идеи. Без первого лаборатория нестабильна, без второго — неинновационна.

Здесь стоит отметить опыт некоторых промышленных игроков, которые научились вкладываться в НИОКР системно. Например, компания ООО Гуандун Хайен Энергетические Технологии, которая с 2010 года работает на стыке энергетики и новых материалов. Заглянув на их сайт haienenergy.ru, видно, что их исследовательский центр в Гуанчжоу — не просто ?витрина?, а часть производственной цепочки. Они не ждут сиюминутной отдачи от каждого рубля, вложенного в лабораторию, а рассматривают это как стратегический актив. Это правильный, хотя и редкий для многих отраслей, подход.

И ещё один нюанс по деньгам: закупка оборудования. Частая ошибка — гнаться за самым навороченным и дорогим. Но если в коллективе нет человека, который сможет эту установку ?оживить?, адаптировать под наши, а не идеальные, условия, — это выброшенные средства. Порой два более простых, но хорошо освоенных прибора дадут больше, чем один ?монстр?, пылящийся в углу из-за сложности обслуживания.

Люди: откуда брать и как удерживать?

Это, пожалуй, самый больной вопрос. Молодой кандидат наук приходит в лабораторию после аспирантуры, полный энтузиазма. А сталкивается с горой бюрократии (отчётность по грантам — отдельный ад), низкой по сравнению с IT-сектором зарплатой и неясными карьерными перспективами. Через два года он уходит в коммерческую компанию или за рубеж. История типичная. Как ломать? Тут нет волшебной кнопки.

Во-первых, нужна ясная траектория роста. Не просто ?старший научный сотрудник?, а возможность вести свою небольшую группу, отвечать за направление, иметь свободу в выборе методик. Во-вторых, атмосфера. Лаборатория — это команда. Если в ней царят зависть, кумовство или, наоборот, полное безразличие, люди сгорят. Руководитель должен быть не только блестящим учёным, но и менеджером, мотиватором. Видел лаборатории, где руководитель раз в неделю проводит неформальные обсуждения за чашкой кофе — не только науки, но и проблем с постановкой эксперимента. Это срабатывает.

И, конечно, международная интеграция. Не для галочки, а для реального обмена. Стажировки, совместные проекты. Когда молодой исследователь полгода поработал в ЦЕРНе или Максе Планке, он возвращается не только с новыми навыками, но и с другим пониманием стандартов работы. Это заразительно для всей команды.

Связь с индустрией: не продавать себя, а создавать симбиоз

Тут часто впадают в крайности. Либо лаборатория живёт в башне из слоновой кости, и её разработки годами пылятся на полках, либо начинает заниматься исключительно сиюминутными заказами предприятий, теряя фокус на фундаментальных вещах, которые дают прорыв. Истина, как всегда, посередине.

Нужно выстраивать долгосрочные партнёрства, а не разовые контракты. Промышленность должна видеть в лаборатории не подрядчика, а источник компетенций и нестандартных решений. Пример: наша работа по новым композитным материалам для аккумуляторов. Промышленный партнёр сформулировал проблему — низкая цикличность при высоких токах. Мы не стали просто перебирать известные составы, а пошли глубже, изучая механизмы деградации на наноуровне. В итоге родилось принципиально новое покрытие электрода. Это заняло три года, но результат окупил всё. Партнёр получил конкурентное преимущество, мы — уникальные данные и патенты.

Такие компании, как упомянутая ООО Гуандун Хайен Энергетические Технологии, с их фокусом на энергетические технологии, — идеальные кандидаты для такого симбиоза. Их прикладные задачи (скажем, повышение КПД или снижение стоимости компонентов) могут стать отличным фундаментом для глубоких исследований в лаборатории, а лаборатория, в свою очередь, станет для них интеллектуальным цехом.

Важный момент: в лаборатории должен быть человек или группа, которые умеют ?переводить? язык промышленности на язык науки и обратно. Часто проекты разваливаются именно на этом коммуникационном разрыве.

Инфраструктура и быт: скучно, но критично

О чём редко говорят в высоких кабинетах, но что ежедневно влияет на работу. Лаборант тратит три часа в день на разъезды между корпусами, потому что синхротронные измерения — в одном месте, а пробоподготовка — в другом. У исследователя нет нормального места для работы с литературой и данными — только общий шумный зал. Не работает система вентиляции в ?горячей? лаборатории, и эксперименты встают.

Эффективность национальной лаборатории складывается из сотен таких мелочей. Планирование пространства должно быть продумано с точки зрения логистики процессов, а не только красоты фасада. Доступ к базам данных, лицензионному софту, возможность быстро изготовить деталь для установки в своей мастерской — это не роскошь, а инструменты. В одной из успешных лабораторий, которую я посещал, был свой небольшой цех с ЧПУ и 3D-принтерами для прототипирования. Скорость реализации идей выросла в разы.

И да, столовая с нормальной едой по человеческой цене и спортзал — это тоже часть инфраструктуры. Уставший, голодный и невыспавшийся исследователь не сделает открытия.

Управление и метрики: как не замерять то, что легко измерить, вместо того, что важно

Вот здесь собака зарыта. Система оценки эффективности лаборатории часто сводится к количеству публикаций в Q1 и объёму привлечённых средств. Это приводит к ?накрутке? показателей: дроблению результатов на максимальное число статей, выбору ?модных? и гарантированно публикуемых тем в ущерб рискованным, но потенциально прорывным.

Нужны сбалансированные метрики. Публикации — да, но также патенты (и главное — их внедрение), подготовка кадров (сколько ваших аспирантов и постдоков остались в науке?), участие в стандартизации, экспертизе. Качество, а не только количество. Сложно? Крайне. Но если мы не научимся оценивать реальный вклад в технологический суверенитет, а не в библиометрию, так и будем бегать по кругу.

Управление должно быть гибким. Жёсткая иерархия, где каждое решение спускается сверху, убивает инициативу. Научный коллектив — не армия. Доверять руководителям направлений, давать им автономию в рамках стратегии. Допускать возможность неудач. Если в лаборатории за пять лет не было ни одного провалившегося проекта, значит, она не бралась ни за что действительно сложное.

В итоге, развитие национальных лабораторий — это не проект, а процесс. Нельзя за три года ?создать? мирового лидера. Это кропотливая работа по выращиванию среды, доверия, традиций. Это инвестиции в людей, которые останутся, когда оборудование устареет. Это готовность идти непроторенными путями и иногда ошибаться. И самое сложное — это удержать баланс между свободой научного поиска и требованием практической отдачи. Свалиться в любую из крайностей — проще простого. Держать курс — вот в чём настоящий вызов.